运营工作中的各种问题该如何解析？

      最近处理了一些读者的后台提问后，我突然觉得，应该专门出一节，来讲一讲，当你在运营工作中，碰到各种问题的时候，应该如何思考。

　　或许你觉得思考方式这件事儿并不重要，但是我认为，如果你学会了这套思考问题的方法，或许很多问题都可以由你自己去定位出真实的问题所在了。

　　没错，我是觉得最近的一些问题，其实都是浮于表面的问题。你不信，我来说2个案例。

　　第一个案例，周二中午有个读者加了我的微信，她问我，自己的产品是一款工具，公司的关注点是这款产品的用户量，而她就着眼于通过直播拉动目标用户去使用产品，但效果甚微。

　　我可以省略敏感信息，给大家还原一下我们对话的过程。

　　当她问我，如何达成公司的用户量KPI的时候，我问她：「目标用户群体的总量有多少?」大致了解了业务逻辑之后，我问她：「用户为什么要使用产品?他们的需求烈度高吗?」当她告诉我，她们是立足于内容，去促进目标用户使用产品的，我问了3个问题：「效果好吗?用户如何获取内容?他们需要付出什么成本?」得到回复之后，我给了她一些建议，让她回去尝试。

　　第二个案例，昨天中午有个读者问我，如何去解决让非会员付费的问题。整个过程差不多是这样的：

　　了解了一些情况后，我问：「会员付费的目标，是付费用户数还是GMV?」回复我之后，我继续问，「成为会员的好处是什么，能解决什么问题?」对方给了我一些玩法设想之后，我说「要明确一点，如果你的会员付费是聚焦内容个，那么首先要设一条红线，会员费只能每年涨价，不能直接降价」继续说了一些操作中的可能性之后，我表达了「产品设计的切入点可能是内容对这类垂直用户有价值，但实际上，用户对这些内容到底有多大的消费意愿，是要去搞清楚他们实际的诉求才能去做设计的。」因为，以我的判断，其实，在这款产品的垂直领域里，用户的强需求并不在内容消费，而在其他方面。

　　其实，这两个案例，都和KPI有关，但是它们的解决方向的指向，却不同。

　　第一个案例，最后我可以给出可以尝试实操的方法;而第二个案例，我给对方的建议是，你需要搞清楚你的用户究竟要什么，然后你才能知道究竟要做什么。

　　为什么同样的出发点，结果却不同呢?

　　其实是，我用了同样一套思考问题的方法。这个方法的过程说白了很简单：

　　1、目标是什么?为什么是这个目标，而不是其他目标?

　　2、要实现这个目标，依赖条件有几个，是什么?

　　3、这些条件要做到什么程度，才能使得条件本身可以达成?

　　4、需要什么样的资源或者假设，能够让这些条件达成?

　　5、我现在要做什么来使资源具备，或者判断假设是否成立?

　　我把这种思考方式叫做：以终为始。

　　就是，你不要先去想如何达成目标，而是要去思考，这个目标的达成与什么有关，以此为起点去展开思考。

　　对案例来说，看起来他们的目标很明确，其实不然。

　　譬如第一个案例，他的目标看起来说的是用户规模，但其实用户规模本身又可以往下拆：

　　用户规模=用户类型1的规模+用户类型2的规模+用户类型3的规模……

　　那么接下来第二个动作就变成了：

　　各个类型的用户目前到底有多少，他们之间是否有联动关系，我做一个某类型用户就能带动他所能触达的另一个类型的用户?

　　这个说法可能你会困惑，什么叫用户的联动关系?

　　譬如，家校联动的场景下，搞定了老师，可能就同时搞定了学生和家长;母婴场景、数码产品销售场景下，搞定了一个KOL就搞定了她身边的一群追随者，诸如此类……

　　到了这一步，如果你发现用户有联动关系，其实就变成了一个找「支点」的过程，开玩笑说，你搞定了亮哥，可能就搞定了喜欢看亮哥公众号文章的读者。

　　好，其实你会发现，我们分析到这里，其实，前三个问题都解决了，来到第四个问题，其实就是，提出一个假设去验证是否存在能够支持相关联指标增长的方法了。

　　第二个问题也是一样。

　　看起来说的是付费用户数，但拆解之后发现其实是：一定ARPU值下的付费用户数。

　　那么问题就来了，要用户提供对应的ARPU值的条件是什么?其实是用户需求本身你是否抓住了。

　　譬如说，一个内容付费产品，已经付费的用户，是不是真的就对你的内容感兴趣，阅读量、完成率怎么样，如果这些相关指标有问题，可能会指向两个方向：

　　1、你的内容质量不行，用户不喜欢——如果是这样，这批已经付费的用户的续费都成了问题。

　　2、你的产品设计和运营引导有问题，用户虽然喜欢但用户想不起来去消费——如果是这样，拉动用户积极消费内容就行，你的运营策略会集中在让用户去分享内容带来更多的用户。

　　这个时候，其实就直接到了验证假设，因为你发现了阻碍，必须先找到阻碍的原因是什么，否则无法继续。

　　OK，假设这些相关指标没问题，那么接下来就会进入到如何去提升了。

　　说到这里，你可能会觉得这些都和工作有关，我再说个和工作本身无关的，和职业发展有关的。

　　之前有个朋友，去两家公司面试，都是产品经理的岗位，一个要求他先思考，需要他来考虑商业变现的方法;另一个其实已经有了明确的商业路径，需要他来做整体架构的设计。

　　要求考虑商业变现的先来了，结果面试失败了，来和我聊，我问了他面试的过程，然后告诉他：「既然人家要你思考商业变现的路径和方法，你就不能真的是以产品经理的目标去面试，你要把自己当成产品总监去构架整个商业变现的逻辑，然后再去考虑整个产品的架构设计和实现过程。」

　　他记住了，「面试产品经理要把自己当成产品总监」这句话，然后去准备第二家的面试了，面试之前他又来问我，看看自己的准备工作怎么样，然后提了好多设想，我说，打住，你是不是对我上次和你说的那句话有什么误解?

　　他懵了，说，不是你说的「面试产品经理要把自己当成产品总监」吗?我说，对，但是，这两家最大的差别就是，第二家已经验证了自己的商业路径，所以他现在最需要的是有人帮助他们把整个架构给梳理清楚，兼顾当前的可用性和后来的扩展性，因此，你先聚焦问题本身，站稳了再去发散。

　　你听明白了吗?

　　这也是一个以终为始的思考方式。

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